Le Lean Laboratory, vers l’excellence opérationnelle

Le secteur industriel est confronté à une pression de plus en plus forte. Afin de garantir la performance de leur Recherche & Développement, la productivité et la qualité de leur Production, les entreprises sont contraintes d’améliorer continument leurs processus opérationnels. La clé d’une meilleure rentabilité ? Le Lean Manufacturing : méthode de management qui vise l’amélioration des performances et le développement des talents. Les Laboratoires vivent de plus en plus les mêmes contraintes. Alors pourquoi ne pas s’inspirer du Lean Manufacturing et adopter le concept de Lean Laboratory ? On vous explique !

Excellence opérationnelle et Lean Management

Le Lean est une méthode de gestion visant l’amélioration des performances de l’entreprise par la satisfaction du client et le développement des Hommes. Cette méthode est apparue dans les années 50 au sein des usines japonaises du groupe Toyota. Devenu un modèle pour les industriels du monde entier, bien au-delà de l’univers automobile, le TPS (Toyota Production System) se base sur une organisation de la chaîne de production « just-in-time ». Dans les années 90, le livre The machine that changed the world (traduit en Français par Le Système qui va changer le monde) popularise cette méthode et formalise la terminologie « Lean ».

La notion de valeur et de gaspillage

Une solution Lean Management a pour objectif de trouver les conditions idéales de fonctionnement afin d’éviter le gaspillage, tout en générant rapidement une Valeur Ajoutée maximale. Ici, la notion de Valeur Ajoutée (VA) est abordée du point de vue des clients : il s’agit de leur fournir ce qui fait de la valeur à leurs yeux et donc ce qu’ils sont prêts à payer. A l’inverse, tout ce qui n’est pas de la Valeur Ajoutée est considéré comme du gaspillage, soit de la Non-Valeur Ajoutée (NVA).

La Non-Valeur Ajoutée peut être nécessaire à l’entreprise lorsqu’il s’agit d’une activité indispensable à son bon fonctionnement, mais pour laquelle aucun gain n’est perçu par le client. Elle peut également s’apparenter à une perte de temps et de marge. On parle alors d’une NVA inutile qui doit être éliminée. On identifie 3 familles de gaspillage sur lesquelles l’entreprise peut agir :

  • Muri (du Japonais « qui n’est pas raisonnable ») : désigne l’emploi de moyens surdimensionnés ou excessifs par rapport au besoin réel ;
  • Mura (du Japonais « irrégularités, variabilités ») : correspond à toute variation conduisant à des situations déséquilibrées telle que les variations de charges de travail ;
  • Muda (du Japonais, « inutile ») : toute tâche qui n’apporte pas de valeur ajoutée.

Générant par définition de la Non-Valeur Ajoutée, les muda sont au nombre de 8 :

  • Gaspillages dus aux défauts : lorsqu’un produit n’est pas apte à l’emploi, cela nécessite un remaniement ou une mise au rebut qui ajoute des coûts supplémentaires.
  • Gaspillages provenant de la surproduction : lorsqu’un produit ou un élément est produit avant qu’il ne soit demandé ou requis, cela engendre des coûts de stockage plus élevés, des dépenses en capital et des délais excessifs.
  • Gaspillages provenant du temps d’attente et des délais : lorsque les clients attendent du matériel ou des équipements, cela peut entraîner des stocks excessifs et une surproduction. Ce gaspillage peut inclure l’attente de réponse à un email, des réunions inefficaces ou l’attente de matériaux ou d’instructions appropriées.
  • Gaspillages dus aux compétences sous-utilisées : lorsque les organisations séparent le rôle de gestion des employés, le talent et l’ingéniosité des employés sont inutilisés.
  • Gaspillages occasionnés par les transports et les déplacements : un mouvement excessif des personnes, des stocks ou du matériel peut provoquer des défauts et entraîner du travail inutile, voire un épuisement.
  • Gaspillages dus aux stocks inutiles : des achats excessifs ou plus de stocks que nécessaire peuvent entraîner divers problèmes, comme des produits défectueux ou un délai plus long dans le processus de production.
  • Gaspillages dus aux mouvements et aux gestes inutiles : marche, levage, flexion ou étirement, les tâches qui nécessitent un mouvement excessif ont un impact sur la santé et la sécurité des personnes.
  • Gaspillages dus à la sur-qualité : faire plus de travail, utiliser des équipements de précision supérieure à ce qui est nécessaire ou faire de la sur-ingénierie d’une solution est une perte de temps.
Le Lean Laboratoire, vers l’excellence opérationnelle 5

Les avantages du Lean Laboratoire : un outil d’optimisation efficace

Chaque laboratoire a ses spécificités, que ce soit pour ses typologies de produits, ses combinaisons de tests, ses équipements, ses ressources, etc. Pourtant on retrouve de nombreuses problématiques communes :

  • Des fluctuations de charge de travail des laboratoires,
  • Des surcharges de travail des analystes,
  • Des files d’attente et des volumes importants de travail en cours ;
  • Des efforts importants pour contrôler, suivre et hiérarchiser les échantillons ;
  • Une gestion des performances et des compétences du personnel non optimale ;
  • Des activités sans valeur ajoutée ;
  • Des temps d’analyse trop longs ;
  • Un manque d’espace.

Pour obtenir les meilleurs résultats en tirant parti des ressources disponibles, de plus en plus de laboratoires adoptent les bonnes pratiques du Lean Management. Concrètement, il s’agit :

  • D’identifier la valeur : identification de ce qui a de la valeur pour le client – qu’il soit interne (production) ou externe en répondant aux questions suivantes : quel est l’impact des services du laboratoire sur l’attente du client ? Que se passe-t-il si le résultat est en retard ou de mauvaise qualité ?
  • De cartographier la chaîne de valeur : cartographie de toutes les étapes nécessaires pour apporter le produit ou le service au client, de l’acquisition des matières premières à l’exécution des processus de laboratoire et à la livraison du produit ou du service final. Cela permet d’identifier la VA et d’éliminer les étapes à Non-Valeur Ajoutée.
  • D’établir un flux : analyse de l’enchaînement des opérations afin d’éviter les temps d’attente et de créer de la valeur ajoutée.
  • De tirer le flux : exécution d’un service fourni ou d’une tâche exécutée seulement et seulement si le client (production) signale un besoin.
  • De viser la perfection : identification d’opportunités d’amélioration une fois les étapes ci-dessus terminées et les processus standardisés, affinés et évalués régulièrement.

SPC vous accompagne

Dans cette démarche de Lean Laboratory, SPC peut vous aider à améliorer votre performance en intervenant à plusieurs niveaux. Nous pouvons réaliser un diagnostic pour dresser l’état de l’existant et identifier les priorités et les chantiers d’améliorations. Il est également possible de proposer un accompagnement opérationnel dans la mise en place de solutions et la réalisation de chantiers Lean management avec vos équipes (Kaizen, résolution de problèmes, 5S, management visuel).

Notre mission : vous guider vers une gestion sans gaspillage qui allie excellence opérationnelle et satisfaction client !

« Bien que pour répondre aux problématiques laboratoire, il est essentiel d’adapter la démarche Lean, celle-ci fait toujours appel à l’intelligence collective pour travailler mieux ensemble. Orienter tout le monde dans la même direction et faire émerger les synergies  permettent notamment d’améliorer le travail des équipes. Concrètement, il s’agit d’un travail de co-construction qui impliquent tous les acteurs, des analystes jusqu’au management, sans distinction hiérarchique. » Alyne LEBORGNE

Pour en savoir plus :

Eric DEWITTE – Responsable Opérations SPC Développement – Groupe SPC

Eric.dewitte@groupe-spc.com

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