Bien définir sa stratégie de conduite du changement

Les chiffres sont vérifiés, année après année : 7 projets sur 10 de transformation digitale échouent ou n’atteignent pas leurs objectifs. Même si ce sont souvent des raisons techniques qui sont avancées pour expliquer ces échecs, la réalité est différente. La prise en compte du facteur humain et la conduite du changement semblent en être fréquemment les causes profondes.

Disons-le tout de suite, engager une conduite du changement au moment du Go-Live d’un projet de transformation est bien trop tardif et constitue une erreur majeure que beaucoup d’entreprises font, faute d’une stratégie claire et définie. Force est de reconnaitre que le taux de changement dans les entreprises est de plus en plus élevé, tant sur les processus, l’organisation, la localisation que les outils de production. Les équipes sont sous la pression constante de la nécessité de s’adapter et d’évoluer. Aussi, bien avant la mise en œuvre d’un projet de transformation, mesurer la capacité de l’entreprise et des équipes à réaliser et à assumer les changements induits est une question primordiale et le premier angle d’attaque du projet.

L’évaluation de l’alignement du projet sur la stratégie de l’entreprise est la première action à réaliser en questionnant le pourquoi du projet, sa finalité et sa criticité. Une erreur, souvent faite, est de justifier une transformation par, ou de se réfugier derrière, l’obsolescence technique des outils. Or celle-ci n’est pas motivationnelle pour le métier. Il convient de déterminer des motivations ou des enjeux intéressants pour les équipes, qui apportent un gain perceptible et opérationnel. Le changement n’est pas seulement collectif, il est aussi personnel et doit rencontrer des motivations individuelles.

Au-delà du projet lui-même, les effets induits sur l’entreprise nécessitent de désigner un sponsor unique, une personne du métier, capable de porter ces changements et d’en assumer les impacts.  Le commanditaire doit être clairement identifié, en amont du projet, voire même lors de l’étude de faisabilité. Il sera alors en demande d’une analyse d’impacts afin de qualifier et quantifier ceux-ci au regard de chacun des profils de collaborateurs. Il devra être en capacité aussi d’analyser les risques de saturation des changements et du danger de non-adhésion au projet par les équipes. Malheureusement, il n’est pas rare de voir des projets chercher leur sponsor et désigner un seul chef de projet devant porter ce rôle de commanditaire sans en avoir ni la position, ni la légitimité.

Enfin, il convient de développer une culture du changement dans l’entreprise. Cette culture doit s’appuyer sur une analyse fine des risques. Il y a bien évidemment des risques à ne pas faire, mais aussi, et c’est souvent négligé, des risques à faire. Si le projet se passe mal, si l’adoption n’est pas bonne, c’est au final un changement insatisfaisant qui n’atteindra pas ses objectifs. Il peut être nécessaire, par exemple, pour diminuer les risques, de s’orienter sur des projets ciblant des domaines plus pointus ou circonscrits afin de limiter l’impact des changements et de les rendre acceptables et soutenables par les équipes.